Thursday , 24 September 2020
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Khind首席执行官郑秉吉:年轻人不必急于创业

星期五,2/9/2016 Khind首席执行官郑秉吉近年把生活的重心投向慈善事业,集团事务多交予副手打理。 问他是否考虑让孩子接手企业,他淡淡说:“最重要是谁能把公司管理好,不一定非是我的 孩子传承。如果专业人士的能力更大,就应该交由他们执行。” “年轻人其实不应该急于创业,先积累实力、经验、人脉,对市场有所认识与掌握,把基础 打好了,30多岁才创业也不迟。做生意是一辈子的事。但你必须认清自己是什么样子的,适 合做什么,不适合做什么。” “踏入50岁时,我开始思考未来的日子该怎么过。孔子说五十而知天命,那我的天命是什么 ?我在公司快30年了,我很了解过往使我们成长的策略,但做生意不能只想着保持现状,要 寻求突破。人生亦然。” 54岁的郑秉吉同时兼有机兴控股CEO、VISTAGE马来西亚总裁导师、禅修者、慈济证严法师入 室弟子的身份。 2014年成立机兴海星基金会,有组织性地推动慈善公益活动。在许多慈济义工活动里,都能 看见他的身影。这些,是他重新思考自己与集团的定位后,展现的柔软与智慧。 “这两年我逐渐下放管理权,由专业经理监督公司营运,自己大部分时间花在慈济功德会和 海星基金会的公益活动中。很多人认为做慈善的都是有钱人,但数字是虚无的,重要的是你 的参与。可以施予是很幸福的事。多结善缘,有一天你会发现自己的运气改变了,做起事情 也顺利很多。” 他以同样的态度思考机兴的未来定向,在集团庆祝50周年时宣布机兴控股“3.0时代”的开启 ,成立海星慈善基金会并拨出公司3%年盈利做慈善用途,落实的是传递幸福,以人为本的生 命功课,从关心社会出发,将对自己的生命期许转化为创造社会的幸福价值。 “我们不能以同一种价值前行,时代变了,年轻人的思维也变了。我必须强调,做生意的目 的不在赚钱,赚钱是结果,做生意应该是做好产品、照顾员工。如果只是一味想赚钱而忽略 了公司的本质——人,企业将无法健康成长。只有把员工照顾好了,一切才会好。” 他这么调侃自己,“我是读会计的,会计师很精于计算,刚出社会时我因为这样碰过不少钉 子。后来才明白这不对。加入慈济也让我深刻体会民生疾苦,更希望发挥个人与企业的力量 。幸福计划赞助大学生做公益,出发点就是想把善的种子播到年轻族群中。” 与企业共同成长,我们更好奇的是郑秉吉一路走来的历程。究竟是怎样的企图心,才会让扎 根乡镇的机兴,壮大至今天的国际性家电品牌。这其中,突破传统,开创新格局的冒险精神 ,或许能为我们带来一点思考。 父亲郑庆华于适耕庄创立机兴电器那年,郑秉吉刚出生,一家三口挤在店铺后头。他在父亲工作环境的耳濡目染下,从小就对经商产生兴趣。“所以我选择读会计,因为我知道以后自 己想做生意。”或许成功的人都有同一特质:看清自己想要什么,然后努力投入,勇敢坚持 。 毕业后他在外工作两年,砥砺成长的经验。直到1987年担任父亲左右手的弟弟因交通意外逝 世,在父亲要求下他回到家族企业上班。 他说命运怎么安排,就跟着走,没有如果,也不能 预演。我想,在内心深处,他兴许也想延续弟弟留下的未完功课。 当时公司仍以传统模式经营,郑秉吉的加入,无疑是一个重要转折。注入现代管理思维、鼓励父辈到新加坡大学参与短期管理课程,自己也多次报读各种管理课程包括MBA自我增值。 他在《KHIND,您听说过吗?》一书中提到“要不断成长,就要不断学习;要成长比別人快, 就要学得比別人快。改变,且要持续改变。” 正是因为由自我革心做起,加上引进专业经理为企业把脉、实施系统化和电脑化革新、塑造 KHIND品牌等手段,家族企业成功蛻变为现代化经营,营业额亦倍数成长。 1998年在金融风暴的风雨飘摇中上市成为掛牌公司至今,郑秉吉积极开拓海外市场,业绩遍 布新加坡、汶莱、香港、中国、杜拜。在2015年本地经济放缓的严峻时刻,出口营额突破总营额的50%,抵消本地经济冲击。 “一家公司必须建立体制才能逐步发展,专业管理是关键。当然企图心是不容忽视的。未来 我们会更积极的开拓海外市场,把事业做好、变强,市场占有率就会顺势增长。” 驰骋商场20余年,经历过因为管理不善带来的亏损、在金融风暴毅然上市的冒险、收购 Mistral品牌,从修理家电到代工、生产、家电出口,郑秉吉说危机就是转机,每件事情都 有不同面向,“倘若你换个角度思考,会发现许多难题都能被克服。而这一切,皆是好因缘 。” …

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